АІ в бизнесе

DXL: как «умная» аналитика помогла бренду поднять продажи

Компания Destination XL (DXL) – пример прекрасного взаимодействия бренда с розничными покупателями. Благодаря сложной аналитике и улучшению сегментации рынка производителю мужской одежды для высоких мужчин и для тех, кто носит большие размеры, удалось сократить разрыв между продажами в онлайне и офлайне. DXL производит и продает продукцию собственного бренда, а также поставляет большие размеры таких брендов, как Brooks Brothers и Vineyard Vines. Компания известна своим персонализированным подходом к клиенту.

В настоящее время в сети насчитывается 300 магазинов и 5 миллионов клиентов, процентное соотношение потребителей составляет 75% мужчин и 25% женщин. У ритейлера около пяти миллионов транзакций в год, а все покупатели автоматически включаются в программу лояльности офлайн-магазинов и интернет-магазинов. 33% постоянных клиентов входят в самый активный покупательский сегмент DXL – покупают одежду каждый сезон и пользуются программой лояльности.

Ранее бренд был максимально зависим от рекламных акций, и на продажи сильно влияла сезонность. Самый высокий процент от продаж приходился на такие праздники, как День отца (В США он отмечается в третье воскресенье июня).
Несколько лет назад разница между онлайн и офлайн-магазинами стала слишком большой, появилась необходимость сократить разрыв, используя все возможные способы. Вице-президент компании по аналитике и CRM Лаура Чичелли (Laura Chichelli) пояснила, как маркетологам компании удалось увеличить продажи и фактически сделать равным уровень продаж в обычных и онлайн-магазинах. Она подчеркнула, что мужчины, в основном, делают покупки только тогда, когда им это нужно, а не для удовольствия, как это часто происходит у женщин.

В прошлом DXL собирал информацию из нескольких источников данных, затем она передавалась в несколько систем и использовалась разными отделами. Сложная аналитика данных не облегчала процесс взаимодействия бренда с клиентом, на технологии тратились огромные средства, но это не помогало. Маркетинговыми процессами компании руководили люди, а не программное обеспечение. В связи с этим у компании увеличилось количество конкурентов, например, такие бренды, как JCPenney и Kohl’s увеличили свой ассортимент. Все эти факторы стали импульсом для движения компании вперёд и смены маркетинговой стратегии.

Именно тогда DXL начала пользоваться услугами аналитической компании HGS Digital (ранее Element Solutions), чтобы определить, какой подход является лучшим для продавца. Позднее в качестве CRM-решения было выбрано программное обеспечение Infor и в Salesforce Marketing Cloud для аналитики и управления электронной почтой.
И, наконец, в сотрудничестве с Three Deep Marketing компания DXL создала стратегию сегментации для фокуса на основных клиентских сегментах бренда, с которыми работала в дальнейшем:

  • группы клиентов, которые совершали покупки в течение 1-9 месяцев;
  • покупатели, которые не сделали ни одного приобретения за 9 месяцев;
  • те, кто ничего не покупал более года;
  • клиенты, которые приобрели подарочные карты для других людей;
  • подписчики, поделившиеся своим почтовым адресом, но не совершившие ни одной покупки (последний сегмент был особенно интересным: в базе бренда содержалось 400 тысяч электронных адресов потенциальных клиентов, все эти люди ни разу не совершили покупку в онлайн или офлайн-магазине DXL).