Аналитика

Диджитал-преобразования в цифрах, тенденциях и кейсах: как незамысловатые решения смещают акценты и трансформируют бизнес-модели

~ 8 мин

Диджитал-решения до сих пор вводят в заблуждение, но без них нет ни результата, ни намека на развитие в условиях кризиса и глобальной трансформации экономики? Это временно.

аналитика, Чубатюк

По данным McKinsey, с начала сурового 2020-го число компаний, которые все еще относятся предвзято или с недоверием к цифровым решениям, сокращается в прямом смысле слова ежедневно. Преобразовываются не только бизнес-модели, но и мышление самых заядлых сторонников традиционных методов ведения отраслевой деятельности. 

Состоянием на сегодня этот немало значимый процесс наконец постигла глобализация: рабочими кейсами по оптимизации и автоматизации стремительно наполняются рынки даже тех стран, которые годами демонстрировали наименьший прогресс в данном направлении. Сейчас же для бизнеса большинства экономически слабых государств – это единственный способ остаться в строю.  

В цифрах о тех, кто еще вчера был не готов

По данным Accenture, 68% компаний в мире заявили о первых шагах на пути к цифровой трансформации, назвав даже точечные внедрённые решения приоритетными в рамках общей стратегии выживания и развития. Почти 40% из них сообщили о готовности полностью изменить имеющуюся бизнес-модель или максимально адаптировать ее к сложившимся рыночным условиям при наличии необходимых на это ресурсов.

По данным PWC, 85% руководителей тех предприятий, которые развернули комплексную или поэтапную цифровизацию, отметили, что еще 2 года назад они были готовы потратить на этот процесс больше времени, так как «отсутствовали явные причины для ускорения, а конкурентные стимулы оставались стабильными». Сейчас же большинство уверены, что ускорение в любых усилиях, направленных на переход в диджитал-среду, являются очевидными и играют критически важную роль для сохранения устойчивости бизнеса.

По данным CBInsights, всего 25% компаний в мире имеют четкое представление о новых, лучших и неэффективных цифровых точках соприкосновения бизнеса с рынком и потребителем. Но, по мнению руководителей наиболее прогрессивных из них, на сегодняшний день необходимое для цифровой трансформации программное обеспечение модернизировано и адаптивно настолько, что открывает буквально любые возможности — даже для новичков рынка независимо от индустрии.

Другими словами, многие компании резонируют с цифровым миром, но остаются много таких, которые до сих пор не пришли даже к самым простым инструментам, а большинство из отстающих попросту все еще не знают, что делать в принципе. Но и это временно, главное четко визуализировать основные векторы, ведущие к реализации диджитал-стратегий:

  • В контексте ресурсов – это: оптимизация всех имеющихся ресурсов, отсеивание ненужных опций, сокращение расходов, расширение коммуникационных каналов, уход от рутины и прогнозированное будущее с минимумом рисков.
  • В контексте конкуренции – это: неоспоримое преимущество независимо от внедренного решения, если оно изначально нацелено на автоматизацию производственных/бизнес- процессов и электронную коммерцию.
  • В контексте данных – это: максимальный контроль всех возможных показателей – от финансовых до партнерских/конкурентных кейсов, продвижение и актуализация всей необходимой информации в режиме реального времени и исключение человеческого фактора из зоны манипулирования наработанными активами.
  • В контексте инноваций – это: быстрые результаты и конкурентные преимущества даже за счет экспериментальных интеграций – одно решение порождает другое, способствуя масштабированию и росту ИТ-инфраструктуры и предприятия в целом.
  • В контексте общей бизнес-ценности — это: с момента перехода на цифровую платформу и инструменты вам открывается фактически «дорожная карта» будущего развития предприятия и всех тонкостей процессов современной рыночной экономики.

В фактах о тех, кто подготовился заранее

Цифровая трансформация бизнеса сегодня – хоть уже и не предмет выбора, а необходимость, но все же не происходит в одночасье. Вдохновиться помогут банальные, но уже ставшие почти «энциклопедическими» примеры компаний, которые давно опередили время и в чем-то даже спрос, начав с элементарного.

  • AMAZON BUSINESS: лучший пример того, как можно залпом перевести абсолютно всех клиентов в персонализированный онлайн-сервис, а потом, изучив их приоритеты и пожелания с помощью ПО на базе AI, открыть «живые» магазины, но с полностью оцифрованным функционалом самообслуживания, чтобы уйти от минусов оффлайн-торговли. Отдельного внимания заслуживает «амазоновская» модель B2B, базирующаяся на принципе «фул-пул» для «цифровых клиентов»: бесплатная двухдневная доставка заказов на сумму от 49 дол., эксклюзивные интеллектуальные ценовые скидки, сотни миллионов продуктов с ориентиром на индивидуальные рекомендации, интеграция системы закупок, не облагаемые налогом покупки для специфических квалифицированных клиентов, общие и доступные методы оплаты, автоматизированные  процессы утверждения заказов и отчетности по ним.  Плюс собственные сервисы по цифровизации бизнеса и рекомендационные кейсы для корпоративных клиентов. Повторить сложно, но позаимствовать опыт – must do.
  • AUDI: в 2012 г. компания внезапно встряхнула мировой автопром совершенно новым на то время способом продажи автомобилей с помощью инновационной концепции цифрового выставочного зала под названием Audi City. Решение позволило клиентам знакомиться со всем каталогом модельного ряда Audi на практике в магазинах, расположенных в центре города, где создание больших выставочных залов было априори невозможным. У Audi City London уже в первый год после трансформации салона продажи выросли на 60% по сравнению с традиционным выставочным залом Audi, который ранее занимал эту площадку.
  • FORD: в свое время компания продемонстрировала специфический, но важный опыт оптимизации ресурсов — она была фактически полностью деструктурирована и реорганизована в своего рода внутреннюю конфедерацию региональных бизнес-центров и прилагающихся ИТ-подразделений. Все они двигались в одном ключе, но с индивидуальными бюджетами под внедрение оптимальных ИТ-решений в зависимости от региона расположения и прочих факторов. При этом Ford урезал общий бюджет на ИТ на целых 30%. Однако, цель заключалась не в сокращении расходов, а в том, чтобы взять ресурсы, которые были связаны с поддержкой фрагментированных и сложных унаследованных систем, и освободить их для использования инноваций. Все эти меры в совокупности принесли компании гибкость на рынке и капитал для инвестирования в новаторские проекты, получившие широкое мировое признание (Ford SYNC, MyFord Touch).
  • GENERAL ELECTRIC: цифровая ветряная электростанция GE сегодня — уникальная адаптируемая экосистема ветроэнергетики, сочетающая турбины с цифровой инфраструктурой ветроэнергетической отрасли. Предыдущее решение GE, технология Wind PowerUp, уже было установлено на 4 тыс. единицах и позволило повысить рентабельность каждой турбины от 10 до 15%. Новая технология цифровой ветровой электростанции обещала повышение эффективности на 20%, что могло бы принести пользу энергетической отрасли в размере около 50 млрд. дол.
  • GLASSDOOR: охватывает более 450 тыс. корпоративных клиентов в более чем 190 странах мира. Компания использовала аналитику данных для исследования рынка труда в США. В итоге собранный портфель предприятий с предложениями по вакансиям превзошел американский рынок соответствующих услуг в целом на 115,6%.
  • LEGO: в 2004 г. компания была близка к банкротству, но рискнула пойти на реструктуризацию путем цифровизации и сосредоточила оставшиеся ресурсы на новых источниках дохода в виде продвигаемых по цифровым каналам фильмов, а также в виде мобильных игр и мобильных приложений. В 2014 г. рентабельность LEGO составляла уже почти 40%, а доход от первого фильма составил около 468 млн. дол. при производственном бюджете в 60.  
  • MCCORMICK & COMPANY: несколько лет назад компания запустила FlavorPrint — онлайн-инструмент для формирования рекомендаций в еде. Потребителям предлагали ответить онлайн на 20 вопросов о своих вкусовых привычках и предпочтениях, после чего AI анализировал эти данные для генерирования персонализированных предложений по рецептам с использованием алгоритмов. Проект назвали «Netflix для еды» за способность предлагать рецепты на основе индивидуальных запросов, и в итоге он оказался настолько успешным, что превратился в отдельную технологическую компанию под названием Vivanda.
  • NETSPRESSO: тот случай, когда цифровая трансформация помогла не только закрепиться на рынке и повысить продажи, но и проникнуться спецификой потребления настолько, чтобы в итоге полностью переориентировать бизнес-модель на изучение привычек и приоритетов клиентов. Компания запустила аналитическое приложение с целью предоставлять потребителям лучший кофе и в результате превысила собственные ожидания от полученного результата в денежном эквиваленте. Все цифровые инициативы Netspresso поддерживаются облачным решением для прямого взаимодействия с клиентами – фактически оно служит инновационной платформой с полноценным сервисом для продаж, способным обрабатывать весь цикл покупки: ценообразование, расценки, заказы. Все это позволило компании проникнуть глубже на новые рынки, масштабироваться и повысить производительность бизнеса с ожидаемой финансовой отдачей.  
  • STARBUCKS: там, где другие пытались обойти конкурентов с помощью стандартного мобильного приложения, компания построила сквозную потребительскую платформу, основанную на программе лояльности. Ключевым нововведением стало приложение Mobile Order and Pay. По сути, это стратегия, ориентированная персонально на клиента, а не, как обычно, на сервис/прямые услуги в целом, поскольку направлена ​​на удовлетворение основных потребностей конкретного потребителя: геолокационное преимущество, избегание очередей, возможности удобной и привычной формы оплаты и т.д. Кроме того, приложение собирает и анализирует огромные объемы пользовательских данных, позволяя отслеживать клиентские привычки и предпочтения. В сочетании с обширной программой лояльности такой подход сделал Starbucks лидером рынка. 
  • UNDER ARMOR: компания стремилась быть не просто одним из производителей спортивной одежды, осознавая конкурентные преимущества других брендов, и запустила для своих клиентов «цифровой фитнес» — платформу для отслеживания, анализа и обмена личными данными о здоровье в рамках приложения для смартфона. Программа предоставляет поток анализируемой искусственным интеллектом информации, что позволяет в режиме реального времени определять тенденции самочувствия и фитнес-активности юзеров.  Притом получаемые данные активно используются самой компанией для анализа потребностей и интересов клиентов. Например, Under Armour, базирующаяся в Балтиморе, смогла сразу распознать тенденцию спортивной ходьбы, зародившуюся в Австралии. Это позволило развернуть локализованный маркетинг и переориентировать ассортимент продукции до того, как потенциальные конкуренты вообще узнали о происходящем.