Аналітика

Компактна цифрова стратегія на період кризи

~ 7 хв

Концепція «хто не встиг, той запізнився», на жаль, як ніколи актуальна в контексті бізнес-розвитку на найближчі кілька років

цифрові технології, Чубатюк

COVID-19 дав можливість чітко заглянути у світ майбутнього, де цифрові технології – центральний елемент будь-якої взаємодії, що змушує бізнес стрімко просуватися вгору по кривій діджитал-трансформації.

У цей суворий, але унікальний момент компанії буквально на очах вчаться конкурувати й розвиватися заново, але вже швидше, ніж будь-коли раніше. Те, як вони пристосовуються до сьогоднішніх умов, здійснить глобальний вплив на їх же роботу вже в завтрашньому мінливому світі, надавши можливість зберегти гнучкість, а також більш тісні зв’язки з клієнтами, співробітниками та постачальниками. Ті, які зможуть і встигнуть «прижитися», у будь-якому випадку стануть успішнішими не лише під час качки економіки, а й у подальшому – під час її одужання.

Зараз саме час для монетизації рішень, які здавалися довгостроковою перспективою, навіть якщо їх дія при цьому є короткостроковою. Пора прийняти той факт, що за сучасного стану речей деякі з них, включаючи старіючі на очах методи ведення бізнесу, ніколи більше не повернуться до колишньої форми, а інші назавжди зміняться за рахунок цифрового перетворення. Бути обережним із цим процесом в поточний період, як би парадоксально це не звучало, – один із найгірших варіантів, що блокує розвиток будь-якої галузі.

Кейс 1: нові пропозиції та нові шляхи їх реалізації

У кожної життєздатної організації з розгорнутими бізнес-процесами та штатом співробітників, як правило, є свій «нервовий центр», необхідний для координації реагування на кризу. У всякому разі, якщо його не було до появи перших проблем, то, напевно, з’явився – в цілях оптимізації ресурсів і їх адаптації. По суті, це вже частина тієї трансформації, в ході якої рано чи пізно в бій вступають технології.

«Нервовий центр» компанії фіксує природну точку збору важливої ​​стратегічної інформації, допомагаючи залишатися в курсі мінливих потреб основних клієнтських сегментів і шляхів, якими конкуренти та ринки рухаються для їх задоволення. Безсумнівно, картування цих змін, в свою чергу, допомагає безболісно усувати прямі ризики, а також дає можливість заглянути в майбутнє щодо серйозніших проблем і можливостей – тих, які можуть привести до серйозних збоїв у процесі продовження кризи.

Але голими руками та ясним розумом чіткі прогнози не побудувати, а дані не зібрати й не проаналізувати. Це той ключовий момент, коли до того, як більш глобальні цифрові технології стануть вашими найкращими партнерами по бізнесу, навіть найпростіші цифрові платформи підірвуть цінність традиційних шляхів формування нових пропозицій і шляхів їх реалізації. Так, в Україні як такої усталеної цифрової екосистеми в пулі підприємництва поки немає, а цифрової економіки тим паче. Однак, це лише питання часу, і нові способи обслуговування клієнтів і роботи з постачальниками все одно вийдуть за рамки застарілих галузевих меж.

Що в цьому рівнянні є відправною точкою для самозбереження? Оперативна трансформація пропозицій і способів їх збуту. Простими словами – віртуалізація послуг на заміну своїм дотеперішнім фізичним пропозиціям або, принаймні, нові способи зробити їх доступними з мінімальним фізичним контактом. Продукт має бути доступним й легко просуватися через онлайн платформи та цифрові ринки, орієнтовані на експорт і розширення клієнтської бази. По мірі того, як ви взаємодієте з новими партнерами та платформами, й шукаєте можливості вийти за межі зони комфорту організації, ви отримуєте уявлення і досвід цифрової співпраці, а коефіцієнт ефективності всієї компанії при цьому зростає.

Як не дивно, сьогодні саме діджитал-інструменти визначають найбільш персоналізований підхід, і саме онлайн, в першу чергу, орієнтований на кінцевих користувачів або клієнтів. А найголовніше – допомагає в реальному часі зрозуміти, як конкуренти, а також постачальники, торгові партнери, споживачі та вся бізнес-екосистема в цілому еволюціонують і реагують на кризу.

Кейс 2: нова бізнес-модель і нові підходи до організації роботи

Щоб вийти за межі зони комфорту без втрат, необхідно мати повне уявлення про бізнес-процеси та операційні моделі всередині власного підприємства. Для керівників західних компаній це давно норма, для українських – вибірково: більшість делегують все до крайнощів, відпускаючи на самоплив і не залучаючись. Криза це виправить.

Чому залучення важливе саме в нинішні часи? Переадаптація й формування нової бізнес-моделі неможливі без реструктуризації компанії – такі зміни ведуть фактично до нової форми організації роботи. Незважаючи на те, що прямо зараз ваші ресурси неминуче обмежені, досвід стійких гравців ринку показує, що зосередження уваги на областях, які зачіпають найбільшу частину вашого бізнесу, відповідно дасть більше шансів на успіх як у найближчій, так і у довгостроковій перспективі. В той час як внесення хаотичних поліпшень до непрофільних областей призводить до повернення інвестицій нижче вартості капіталу та до змін, які занадто несуттєві, щоб відповідати зовнішнім темпами економічних збоїв.

Організації, що вносять незначні зміни до межі своєї бізнес-моделі в рамках експерименту, а не комплексної стратегії, майже ніколи не досягають поставленої мети. Створити нову бізнес-модель і зробити її робочою можна й при внесенні незначних цифрових ініціатив, але інструменти мають бути «несучою основою» подальшої трансформації. За таким принципом впроваджуються технології ML і AI – вони вже давно стали «базовими» в напрямку розвитку й актуалізації ключових потреб бізнесу, справляючись як з великою кількістю завдань, так і з великою кількістю даних.

Кейс 3: новий погляд на безпеку та нові форми прозорості бізнесу

Недооцінені й слаборозвинені сторони українського підприємництва в цілому – захист даних/бізнес-процесів і прозорість їх реалізації, і в той же час – проблеми, які геть-начисто викорінюються при переході на цифрові канали продажів, поставок, логістики, комунікації та внутрішнього управління ресурсами. Як? З організаційної управлінської та операційної офісної моделі майже повністю йде вплив людського фактору, і підключаються програмні рішення, що забезпечують прозору роботу онлайн в режимі реального часу. Штучному інтелекту не принципові особливості та специфіка галузі – він адаптується, спираючись на дані та зміни як у внутрішньому середовищі організації, так і в зовнішньому середовищі доступних показників. На тлі відсутності необхідності за старою звичкою виконувати його роботу прийде і цінність безпеки всіх задіяних ресурсів, коли нема права на помилку в умовах кризи.

Дистанційна робота з відкритим доступом співробітників до інформації, автоматизація виробництва або офісної рутини, зміни ІТ-інфраструктури, виведення сервісів і комунікацій в онлайн, а даних у хмару, – все це несе в собі початкові ризики, здатні гальмувати процес перетворень. Розуміння того, що вони без проблем усуваються за допомогою все тих же цифрових технологій, а не вручну, рано чи пізно виведе зі ступору навіть найконсервативніші організації, що застрягли в минулому.

Кейс 4: новий бізнес-портфель і нові вимоги клієнтів

Жодна прогресивна компанія не може прискорити виконання всіх своїх стратегічних завдань, не вдаючись до інтеграції та злиття цільових програмних рішень, що прискорюють запуск і просування оновлюваних форм послуг. Показати клієнтам і партнерам свою стійкість і готовність протистояти кризі не означає повністю змінити набір продуктів, якщо вони і так затребувані. Новий бізнес-портфель має більше спиратися на рішення для їх швидкої та ефективної реалізації – так званої «цифрової доступності». Смарт-маркетинг, е-комерція, таргетування, персоналізація, цілодобово підтримувані технологічно комунікаційні онлайн-панелі, чат-боти, хмарні платформи групової взаємодії та обміну рекомендаціями, програмне забезпечення для визначення потенційного покупця – прямі шляхи до зміцнення сталих партнерських проектів і захоплення нових ринкових  і споживчих сегментів.

У більш широкому сенсі, з досліджень економічних спадів відомо, що компанії, які швидко реагують на, по суті, єдину ключову вимогу клієнта – отримати свою послугу будь-яким шляхом за будь-яких умов, – володіють кращим досвідом монетизації елементарних рішень, у яких інші  бачать перешкоду. Притому, що жодна криза від початку не є найкращим часом для перегляду своїх поглядів на ведення бізнесу. Взагалі-то, цим потрібно займатися постійно, незалежно ні від чого, орієнтуючись на можливості майбутнього, а не успіхи минулого.

Кейс 5: нові принципи взаємодії зі співробітниками та нові навички

Дослідження показують, що окремі люди й організації у комплексі адаптуються та вчаться швидше в результаті так званих «мережевих ефектів» – в онлайн-середовищі, що дозволяє більш активно та вільно обмінюватися важливими даними. Іншими словами, чим більше людей або організацій задіяні в загальному просторі прийняття рішень (якщо вони не належать до компетенції жорстко обмеженого пулу керівників або структур), тим результативніше відбувається процес залучення до бізнес-змін, і тим вище в результаті загальна продуктивність. Західні експерти називають це «специфічною кривою співпраці нового покоління».

Під час кризи мінливі потреби призводять до швидких змін у мисленні та поведінці співробітників, що проявляється в їх більшій активності та готовності пробувати щось нове або брати на себе додаткову відповідальність. Таким чином, частина з них виявляються корисними там, де був потрібний додатковий персонал, а частина набувають нових важливих навичок і можуть виконувати ширший спектр завдань.

Цікаво, що на практиці для цього не потрібний запуск окремої навчальної онлайн-платформи, – досить вивести ключовий людський потенціал компанії на будь-яку цифрову комунікаційну панель і об’єднати зусилля всіх учасників для реалізації спільних стратегічних цілей.