Аналітика

Діджитал-шеймінг для українського бізнесу: від хайпу до must-have

~ 5 хв

Ризикнути й трансформуватися, або завмерти й протриматися у звичній «стабільності»? Сьогоднішній день спрощує завдання для всіх – звичної «стабільності» більше не існує, а, отже, і протриматися в ній вже не вдасться

Перехід до цифри, про які б підходи не йшлося, і правда від початку зайшов у бізнес-середовище як хайп – без перебільшення у переважній більшості країн. Розвинені економіки поспішно нейтралізували цю хвилю, так як бізнес швидко розпізнав різницю між реальними інструментами зростання та інструментами звичайного маркетингу.

У той же час, в числі аутсайдерів просідає така ж переважна більшість тих, хто за цей час підняв ставку з «необізнаності» до «абсурду», продовжуючи навіть у період капітальної кризи заперечувати будь-які можливості технологій або трактувати використання найпримітивніших із них як «цифрову перевагу» над конкурентами. Україна, на жаль, в числі впертих лідерів у категорії, що ніяк не засвоїть уроки Заходу.

Глобально, практично все проходить крізь хайп. Але не все, на відміну від цифрової трансформації, після нього залишається, переростаючи в must-have.

Коли ідея одна, а паливо для набору обертів різне

Є бентежні факти, які раніше ігнорувати було складно, а зараз протипоказано в принципі. Їх легко вмістити у три ключові питання, на які має дати відповідь сам собі кожен, хто вважає себе причетним до бізнесу і, тим більше, до його просування.

 Що заважає брати, коли дають?

Якщо звернути увагу на списки Fortune Global 500 останніх кількох років, за місце в яких компанії борються десятиріччями, то стане очевидно, що лише трохи більше 10% зі старожилів це вдається за фактом. Що сталося? На зміну найбільшим підприємствам навіть із традиційно прибуткових галузей, включаючи машинобудування, міжнародний мережевий рітейл, енергетику і нафтогазпром, прийшли цифрові компанії – Google/Amazon/Apple/Microsoft, або ті, які піднялися на цифровій трансформації. При тому вони не просто облаштували своє лідерство, замкнувши на собі ринок. Вони його кардинально змінили: спродукували, адаптували та принесли в маси десятки й сотні ІТ-рішень для всіх без винятку секторів бізнесу. Захід розібрав їх ще «гарячими», сформувавши таку ж кількість реальних проектів, де на фактичних кейсах можна побачити всі переваги, закладені в діджитал. На цьому параді унікальних й одночасно доступних можливостей відсутність мотивації використати хоча б одну з них виглядає сумно.

 Що заважає бачити економію там, де вона є?

Безумовно, навіть у добре відлагодженому бізнесі неможливо жорстко зрізати витрати без прямого ризику зачепити основи його функціонування. Але це і не примітно. Що дійсно варто зробити, так це відкинути доісторичні уявлення про те, як робляться базові речі, і скорегувати бізнес-модель, змусивши її працювати як мінімум на той самий результат, але на оптимізованих ресурсах. Цікаво, що, згідно з недавніми дослідженнями McKinsey і MIT, значна кількість вдалих світових прикладів цифрової трансформації була здійснена саме тими компаніями, по яких за останні 8 місяців криза вдарила найсильніше, і у яких при цьому не було початкових планів на діджиталізацію. Оптимізована шпаргалка:

  • Все ті ж самі дослідження (як, власне, і багато інших) говорять правду про те, що для успіху цифрової трансформації принципово важлива швидкість прийняття/впровадження рішень. На жаль, швидкість – це не про український бізнес, але саме криза, як не дивно, дає нам час: спланувати, порахувати, виокремити пріоритети, зорієнтуватися в ситуації, виділити максимум чи мінімум ресурсів – для того, щоб за допомогою цифрових рішень зробити за місяці або навіть тижні те, що у звичайному режимі розтягнулося б на роки.
  • Придбати на власний розсуд будь-яке дешеве програмне забезпечення та встановити «власноруч», або, як ще у нас прийнято, упакувати компанію дорогими ІТ-активами без стратегічного плану та ресурсу під їх впровадження, – рівносильно пробити дно. Спойлер: у будь-якій перебудові організаційних процесів спочатку потрібно вижати максимум із вже впроваджених технологій. А впроваджувати нові, особливо під час кризи, необхідно виключно за допомогою досвідченого інтегратора, який може налаштувати процес на економію. У наших же реаліях все навпаки: заощадити намагаються спочатку на ІТ-рішеннях, а потім на інтеграції. Результат бачимо самі на прикладах один одного.
  • Будь-яка криза для компанії – така ж перебудова, як і для всієї економіки, якщо вона ще подає ознаки життя. Сьогодні візуалізувати своє успішне конкурентоспроможне майбутнє є сенс лише в одному випадку: коли за наявності доступного для трансформації капіталу – він вкладений в цю трансформацію. Все, що до цього часу тримається виключно на офлайні та виключно на людському факторі, приречене піти в історію.

 Що заважає перейти від «ми не готові» до «ми готові»?

З одного боку, це нормально, що «ми не готові» – з урахуванням усіх особливостей українського бізнес-менталітету, організаційного хаосу, що перетікає з однієї галузі економіки до іншої, і специфіки держави в цілому. Стереотипування багатьох прогресивних форм розвитку і, тим більше, виходу зі ступору багато в чому обумовлене системною нестабільністю. Проте, цю петлю анти-прогресу в змозі зняти саме бізнес. З іншого боку, як такої готовності до цифрової трансформації не існує. Це виклик за обставинами. По-перше, складно бути не готовим, коли цим зайнятий увесь цивілізований світ, а всі кейси у покрокових діях – перед очима і в загальному доступі. По-друге, є загальновідомий базис: для виведення компанії на цифрові рейки повинна бути проведена нехай мінімальна, але обов’язкова робота з формалізації/оптимізації хоча б ключових бізнес-процесів компанії. Великим підприємствам знадобляться адміністративні зміни та реорганізація всієї структури, а це прямо впливає на вимоги до ІТ-рішень, роблячи їх дещо дорожчими. І все одно це неминуче. В той самий критичний момент, коли «ми це знаємо» перейде до «ми це розуміємо», найімовірніше, і станеться цифрове зрушення. Просто число тих, хто при цьому дійде до «ми готові» у наших реаліях, вже істотно скоротиться.