Аналітика

Діджитал-перетворення у цифрах і кейсах: як нехитрі рішення зміщують акценти й трансформують бізнес-моделі

~ 7 хв

Діджитал-рішення досі вводять в оману, але без них немає ані результату, ані натяку на розвиток в умовах кризи та глобальної трансформації економіки? Це тимчасово.

аналитика, Чубатюк

За даними McKinsey, від початку суворого 2020-го число компаній, які все ще ставляться упереджено або з недовірою до цифрових рішень, скорочується в прямому сенсі слова щодня. Змінюються не лише бізнес-моделі, а й мислення найзавзятіших прихильників традиційних методів ведення галузевої діяльності.

Станом на сьогодні цей чимало значимий процес нарешті спіткала глобалізація: робочими кейсами з оптимізації та автоматизації стрімко наповнюються ринки навіть тих країн, які роками демонстрували найменший прогрес у даному напрямку.  Наразі ж для бізнесу більшості економічно слабких держав – це єдиний спосіб залишитися в строю.

У цифрах про тих, хто ще вчора був не готовий

За даними Accenture, 68% компаній у світі заявили про перші кроки на шляху до цифрової трансформації, назвавши навіть точкові впроваджені рішення пріоритетними в рамках загальної стратегії виживання та розвитку. Майже 40% із них повідомили про готовність повністю змінити наявну бізнес-модель або максимально адаптувати її до сформованих ринкових умов за наявності необхідних на це ресурсів.

За даними PWC, 85% керівників тих підприємств, які розгорнули комплексну або поетапну цифровізацію, відзначили, що ще 2 роки тому вони були готові витратити на цей процес більше часу, так як «були відсутні явні причини для прискорення, а конкурентні стимули залишалися стабільними». Однак, зараз більшість переконані, що прискорення в будь-яких зусиллях, спрямованих на перехід до діджитал-середовища, є очевидними і грають критично важливу роль для збереження стійкості бізнесу.

За даними CBInsights, лише 25% компаній у світі мають чітке уявлення про нові, кращі та неефективні цифрові точки дотику бізнесу з ринком і споживачем. Але, на думку керівників найбільш прогресивних із них, на сьогоднішній день необхідне для цифрової трансформації програмне забезпечення модернізоване й адаптивне настільки, що відкриває буквально будь-які можливості – навіть для новачків ринку незалежно від індустрії.

Іншими словами, багато компаній резонують із цифровим світом, але залишаються багато таких, які до сих пір не прийшли навіть до найпростіших інструментів, а більшість із тих, які відстають, просто все ще не знають, що робити в принципі. Але й це тимчасово, головне чітко візуалізувати основні вектори, що ведуть до реалізації діджитал-стратегій:

  • У контексті ресурсів – це: оптимізація, відсіювання непотрібних опцій, скорочення витрат, розширення комунікаційних каналів, відхід від рутини й прогнозоване майбутнє з мінімумом ризиків.
  • У контексті конкуренції – це: незаперечна перевага незалежно від впровадженого рішення, якщо воно від початку націлене на автоматизацію виробничих/бізнес-процесів і електронну комерцію.
  • У контексті даних – це: максимальний контроль усіх можливих показників – від фінансових до партнерських/конкурентних кейсів, просування й актуалізація всієї необхідної інформації в режимі реального часу та виключення людського фактору з зони маніпулювання напрацьованими активами.
  • У контексті інновацій – це: швидкі результати та конкурентні переваги навіть за рахунок експериментальних інтеграцій – одне рішення породжує інше, сприяючи масштабуванню й зростанню ІТ-інфраструктури та підприємства в цілому.
  • У контексті загальної бізнес-цінності – це: з моменту переходу на цифрову платформу та інструменти вам відкривається фактично «дорожня карта» майбутнього розвитку підприємства і всіх тонкощів процесів сучасної ринкової економіки.

У кейсах про тих, хто підготувався заздалегідь

Цифрова трансформація бізнесу сьогодні – хоч уже й не предмет вибору, а необхідність, та все ж не відбувається нараз. Надихнутися допоможуть банальні, але вже майже «енциклопедичні» приклади компаній, які давно випередили час і в чомусь навіть попит, почавши з елементарного.

  • AMAZON BUSINESS: кращий приклад того, як можна залпом перевести всіх клієнтів у персоналізований онлайн-сервіс, а потім, вивчивши їх пріоритети та побажання за допомогою низки програм на базі AI, відкрити «живі» магазини, але з повністю цифровізованим функціоналом самообслуговування, аби відійти від мінусів оффлайн-торгівлі. На окрему увагу заслуговує «амазонівська» модель B2B, що базується на принципі «фул-пул» для «цифрових клієнтів»: безкоштовна дводенна доставка замовлень на суму від 49 дол., ексклюзивні інтелектуальні цінові знижки, сотні мільйонів продуктів з орієнтиром на індивідуальні рекомендації, інтеграція системи закупок, що не обкладаються податком покупки для специфічних кваліфікованих клієнтів, загальні та доступні методи оплати, автоматизовані процеси затвердження замовлень і звітності по ним. Плюс власні сервіси з цифровізації бізнесу та рекомендаційні кейси для корпоративних клієнтів.  Повторити складно, але запозичити досвід – must do.
  • AUDI: у 2012 р компанія раптово струснула світовий автопром абсолютно новим на той час способом продажу автомобілів за допомогою інноваційної концепції цифрового виставкового залу під назвою Audi City.  Рішення дозволило клієнтам знайомитися з усім каталогом модельного ряду Audi на практиці в магазинах, розташованих в центрі міста, де створення великих виставкових залів було апріорі неможливим. У Audi City London вже в перший рік після трансформації салону продажі зросли на 60% у порівнянні з традиційним виставковим залом Audi, що раніше займав цю площадку.
  • FORD: свого часу компанія продемонструвала специфічний, але важливий досвід оптимізації ресурсів – вона була фактично повністю деструктурована й реорганізована на свого роду внутрішню конфедерацію регіональних бізнес-центрів і доданих ІТ-підрозділів. Всі вони рухалися в одному ключі, але з індивідуальними бюджетами під впровадження оптимальних ІТ-рішень в залежності від регіону розташування та інших чинників. При цьому Ford урізав загальний бюджет на інформаційні технології на цілих 30%. Однак, мета полягала не в скороченні витрат, а в тому, щоб взяти ресурси, які були пов’язані з підтримкою фрагментованих і складних успадкованих систем, і звільнити їх для використання інновацій. Всі ці заходи в сукупності забезпечили компанії гнучкість на ринку та капітал для інвестування в новаторські проекти, які отримали широке світове визнання (Ford SYNC, MyFord Touch).
  • GENERAL ELECTRIC: цифрова вітряна електростанція GE сьогодні – унікальна адаптована екосистема вітроенергетики, що поєднує турбіни з цифровою інфраструктурою вітроенергетичної галузі. Попереднє рішення GE, технологія Wind PowerUp, вже було встановлено на 4 тис. одиницях і дозволило підвищити рентабельність кожної турбіни від 10 до 15%. Нова технологія цифрової вітрової електростанції обіцяла підвищення ефективності на 20%, що могло б принести користь енергетичній галузі в розмірі близько 50 млрд. дол.
  • GLASSDOOR: охоплює понад 450 тис. корпоративних клієнтів у більш ніж 190 країнах світу. Компанія використала аналітику даних для дослідження ринку праці в США. У підсумку зібраний портфель підприємств із пропозиціями по вакансіях перевершив американський ринок відповідних послуг в цілому на 115,6%.
  • LEGO: у 2004 р. компанія була близька до банкрутства, але ризикнула піти на реструктуризацію шляхом цифровізації й зосередила залишкові ресурси на нових джерелах доходу у вигляді створення фільмів, що поширюються цифровими каналами, а також у вигляді мобільних ігор і мобільних додатків. У 2014 р. рентабельність LEGO становила вже майже 40%, а дохід від першого фільму склав близько 468 млн. дол.  при виробничому бюджеті в 60.
  • MCCORMICK & COMPANY: кілька років тому компанія запустила FlavorPrint – онлайн-інструмент для формування рекомендацій у їжі. Споживачам пропонували відповісти онлайн на 20 запитань стосовно своїх смакових звичок і вподобань, після чого AI аналізував ці дані для генерування персоналізованих пропозицій за рецептами з використанням алгоритмів.  Проект назвали «Netflix для їжі» за здатність пропонувати рецепти на основі індивідуальних запитів, і в підсумку він виявився настільки успішним, що перетворився на окрему технологічну компанію під назвою Vivanda.
  • NETSPRESSO: той випадок, коли цифрова трансформація допомогла не лише закріпитися на ринку та підвищити продажі, а й перейнятися специфікою споживання настільки, щоб в результаті повністю переорієнтувати бізнес-модель на вивчення звичок і пріоритетів клієнтів. Компанія запустила аналітичний додаток з метою надавати споживачам найкращу каву і врешті-решт перевищила власні очікування від отриманого результату в грошовому еквіваленті. Всі цифрові ініціативи Netspresso підтримуються хмарним рішенням для прямої взаємодії з клієнтами – фактично воно служить інноваційною платформою з повноцінним сервісом для продажів, здатним обробляти весь цикл покупки: ціноутворення, розцінки, замовлення. Все це дозволило компанії проникнути глибше на нові ринки, масштабуватися й підвищити продуктивність бізнесу з очікуваною фінансовою віддачою.
  • STARBUCKS: там, де інші намагалися обійти конкурентів за допомогою стандартного мобільного додатку, компанія побудувала наскрізну споживчу платформу, засновану на програмі лояльності. Ключовим нововведенням став додаток Mobile Order and Pay. По суті, це стратегія, орієнтована персонально на клієнта, а не, як зазвичай, на сервіс/прямі послуги в цілому, оскільки спрямована на задоволення основних потреб конкретного споживача: геолокаційна перевага, уникнення черг, можливості зручної та звичної форми оплати і т.д. Крім того, додаток збирає та аналізує величезні обсяги користувацьких даних, дозволяючи відслідковувати клієнтські звички та уподобання. У поєднанні з широкою програмою лояльності такий підхід зробив Starbucks лідером ринку.  
  • UNDER ARMOR: компанія прагнула бути не просто одним із виробників спортивного одягу, усвідомлюючи конкурентні переваги інших брендів, і запустила для своїх клієнтів «цифровий фітнес» – платформу для відстеження, аналізу та обміну особистими даними про здоров’я в рамках додатку для смартфона. Програма надає потік аналізованої штучним інтелектом інформації, що дозволяє в режимі реального часу визначати тенденції самопочуття і фітнес-активності користувачів. Притому ці дані активно використовуються самою компанією для аналізу потреб та інтересів клієнтів. Наприклад, Under Armour, що базується в Балтіморі, змогла відразу розпізнати тенденцію спортивної ходьби, яка зародилася в Австралії. Це дозволило розгорнути локалізований маркетинг і переорієнтувати асортимент продукції до того, як потенційні конкуренти взагалі дізналися про те, що відбувається.